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 M&A
절차 |
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사후
M&A 단계 |
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1) 사후
전략팀 구성
| 사후 관리팀은 인수 합병 후 운영 방안을 계획하고 새로 탄생한 기업이 안정화될
때까지의 과정을 맡는다. 사후 전략팀은 실무 경험이 풍부하면서 전문 지식을 갖춘
조직을 변화시킬 수 있는 능력이 있는 사람들로 구성해야 한다. |
2) 공유 비전의 창조
공유 비전은 두 조직이 실질적으로 결합하는데 필요한 미래에 대한 방향을 제시하는
것이다. 공유 비전을 통해 구성원들은 조직의 미래상을 분명히 깨달으면서 전략적
우선 순위를 가늠하게 된다.
공유 비전은 구성원과 고객, 주주 등 이해 당사자들에게 새로운 행동 양식과 실행이
필요함을 일깨워 주고 매일매일 벌어지는 의사결정 과정에 지침이 된다.
공유비전에는 새 기업이 품질과 가격, 서비스, 전달 체계를 어떻게 결합해야 자기
업종에서 다른 기업과 차별화된 기업이 될 수 있는가 하는 가치제시와 다른 기업보다
월등한 성과를 내기 위해 우리 회사가 반드시 갖추어야 하는 필수 기술과 지식,
경험이 무엇인지를 규정하는 차별화된 역량 그리고 M&A의 이득이 누구를
위한 것인지에 대한 설명, 지속적인 고객 가치를 창출하기 위해 필요한 조직에 대한
명시, 재무적인 측면과 기업의 성장률, 고객 서비스 같은 영역에서의 성과 목표에
대한 내용을 담고 있어야 한다 |
3) 수용능력과 프로세스 재구축
| 새로 조직을 이끌어 나가기 위해서는 핵심적인 수용능력과 업무방식(Process)을
파악하는 것이 중요한데 새로운 수용 능력 개발과 운영방식을 통해 불필요하거나 중복되는
부분을 없애 나가면서 결합된 조직을 효율적으로 운영하기 위한 방안을 제시한다. |
4) 업무통합과 안정화계획
| 업무 통합 계획에는 먼저 두 회사의 프로세스와 사업부 기능을 통합하기 위한
방안과 일정표가 들어가야 한다. 이를 위해서는 상세한 점검표가 필수적이며 결정적인
성공 요소와 실패 요소가 무엇인지를 정리한다. 또 최악의 상황을 고려한 비상계획도
담아야 하며 의사 소통과 보고를 원활하게 하기 위한 요구 조건들도 정리하고 이런
모든 사항을 뒷받침하기 위한 재무 결과를 예측해 봐야 한다. |
5) 공유문화 창출
공유 문화는 M&A를 통해 새롭게 재편된 조직이 전사적으로 공유할 기업
전반의 문화 즉,판단에 대한 책임, 열린 쌍방향의 의사소통, 의심으로부터 얻을
수 있는 이익을 기꺼이 포기할 용의, 상호간의 이해, 불확실성에 대한 유연성 있는
반응 등이다.
공유문화는 인수 합병 이전 이질적인 기업 문화를 하나의 새로운 공통문화로 대체할
수 있도록 하여 결국 새로운 조직의 결속감 및 동질성 확립을 위한 필수 요소가
된다. 공유 문화를 통해 구성원들 간에 공감대가 형성되어 있지 않으면 M&A에
따른 변화가 조직에 효과적으로 흡수되지 않고 오히려 파벌 형성, 직원간 갈등 증대,
직원의 사기와 업무 능률이 떨어지기 쉽다. 공유 문화는 기존의 조직 구성원에게
새로운 협력 가능성 및 효용성을 믿게 하고 제한 사항을 제거함으로써 정착될 수
있다. |
6) 인적 자원의 통합관리 방법 구축
| 새로 만든 문화를 성공적으로 정착시키기 위해서는 조직의 인력에 대한 관리 방법
또한 적절하게 바꾸어야 한다. |
7) 통합된 조직의 지휘방법 구축
| 합병된 새로운 조직에 필요한 지도력은 상호 협력적인 의사결정을 중시하며 개방적인
의사 소통을 유지하고 이해의 폭을 넓히도록 배려하고 또 배우기를 주저하지 않으며
유연한 자세를 가짐으로써 가변적이고 불확실한 상황에 대한 대처 능력을 갖는 것이다.
이를 위해서는 현재의 지도자가 갖는 특성은 무엇인가, 협력자적 지도자가 가져야
하는 사항들을 얼마나 준수하고 있는가 또 무엇을 수행하지 못하고 있는가를 파악한다.
특성평가에 의해 현재 필요로 하는 협력자적 지도력에 비해 미치지 못하는 점들을
파악해 분석하여 그러한 사항들을 보완하기 위한 교육과 훈련을 제공한다. |
8) 통합 구조 창출
새로운 조직으로 거듭나서 완벽한 통합화를 이루기 위한 단계로서 향후 조직 구조에
대한 청사진을 만들고 제시된 통합된 조직 구조를 지원하기 위해 지원 기술을 연결하는
작업이 필요하다.
전체 조직에 통합화 구조를 일시에 적용하는 것은 그 위험이 너무 크기 때문에 일반적으로
몇 개의 사업부 또는 부서에 먼저 시범적으로 실행해 본다. 이 시범 실행을 통해서
통합화 구조가 각 업무 방식과 수용 능력 그리고 기능적인 측면을 어떻게 효율적으로
지원하는지 알 수 있으며 그렇지 못할 경우 어느 부분에서 통합화 구조가 기능의
결여 또는 지원이 불가능한지를 파악할 수 있다.
통합 구조는 한 번 설치해도 고정적인 구조가 아니라 기술의 변화, 시장의 재구성
또는 내부의 재무적 문제점과 같은 사항으로 변경 가능한 구조다. 이를 위해서 기술
표준에 대한 벤치마킹, 시장의 변화 관찰과 재무적 문제점들에 대해 재조정하고 보완해야
한다. |
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