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|  | 디지털 시대의 창조적 리더십 |  | |
| <수필가 이의용님의 홈페이지< http://www.leecomm.co.kr >에서 찾은 글입니다.>
● 디지털 시대
역사적으로 위대한 발명은 언제나 사람들이 삶에 커다란 변화를 몰고 왔다. 증기기관, 전화, 전기의 발명이 그랬다. 이러한 발명은 우리의 가치관, 사람의 스타일, 산업의 구조를 혁명적으로 바꾸어 놓았다.
최근 컴퓨터와 인터넷의 등장, 전기통신과 컴퓨터의 융합이 우리 인간의 삶에 다시 한번 충격을 주고 있다. 그래서 이러한 현상을 ´정보통신의 혁명´이라고까지 말한다.
디지털로 대표되는 정보통신의 혁명으로 인해 나타나는 현상 중의 하나가 세대차라고 생각한다. 대략 30세 이하의 젊은이들은 어려서부터 정보통신문화에 익숙한 디지털 세대다.
이들의 가치관이나 삶의 스타일은 아날로그 세대와는 적잖이 달라 곳곳에서 문화적 충격과 갈등이 일어나고 있다. 이들은 회사 업무 수행이나 생활 방식은 기성 세대와는 뚜렷한 차이를 보인다. 전통적인 기업문화에 부정적인 태도를 취하는가 하면, 업무의 비효율화를 초래하기도 한다. 물론 긍정적인 기업문화를 조성하기도 한다. 기존의 부당한 지시나 관행에 대해 불합리성을 거론하며 ˝따지고 대든다˝. 기성세대의 리더십은 지금 심각한 위협을 받고 있다.
이로 인해 기업에서는 생산성이 저하되고 있으며, 군대에서는 기강 해이와 전력 약화를 초래하고 있다. 학교에서는 교육의 부실화가 나타나고 있으며, 가정에서는 부모와 자녀 세대간에 대화의 단절과 그로 인한 갈등 현상이 심각하게 나타나고 있다. 이제 전통적인 리더십은 새롭게 업그레이드 되지 않으면 안 되는 시기에 와 있는 것이다.
● 리더십이란?
사람은 어쩔 수 없이 다른 사람에게 영향을 주고(leadership) 그들로부터 영향을 받으며(followership) 산다. 다른 사람으로부터 어떤 영향을 받으며 사느냐, 다른 사람에게 어떤 영향을 미치며 사느냐는, 자신은 물론 다른 사람의 삶과 그들이 속한 조직의 성패를 결정짓는다.
리더십이란, 집단 또는 조직의 방향을 설정하고, 구성원의 목표 지향적 과업행동을 촉진시키며, 집단의 유지와 문화의 창출에 영향을 미치는 과정(Influence Process)이라고 볼 수 있다. 쉽게 말해 조직 구성원을 잘 이끌어 나감으로써 조직을 발전시켜나가는 과정이다.
리더십의 원천, 즉 다른 사람의 행동에 변화를 가져올 수 있는 힘은 어디에서 나오는가? 조직의 위계나 구조에서 나오는 합법적 권력(legitimate power), 리더의 보상 능력에서 나오는 보상적 권력(reward power), 지시에 불응할 경우 불이익이 줄 수 있는 강압적 권력(coercive power), 특정한 분야나 상황에 대한 깊은 지식에서 나오는 전문적 권력(expert power), 사람들이 닮고 싶어하는 자질에서 나오는 준거적 권력(referent power) 등이 있다.
우리는 어려서는 부모로부터, 자라면서는 학교 선생님으로부터 리더십과 팔로워십을 배운다. 그리고 군대와 직장, 사회 생활을 거치면서 나름대로 자신의 독특한 스타일을 체득하게 된다. 문제는 그러한 리더십들이 대개는 힘에 의존하는 구태의연한 리더십이라는 점이다.
특히 많은 남자들이 군대에서 익히는 ´군대 리더십´은 과거에도 맞지 않았고, 디지털 시대에는 전혀 맞지 않는 스타일이다. 리드할 사람도 달라져 있고 상황도 달라져 있기 때문이다. 리더가 일방적으로 명령하고 통솔하는 리더십은 창조적인 사람들을 바보로 만들고 절망시키기 쉽다. 상대방이 스스로 생각하고 창의적으로 문제를 해결하도록 기회와 여지를 남겨두지 않는다면, 그의 가슴은 결코 뜨거워질 수 없다.
공사장 감독의 무자비한 카리스마형 리더십은, 당장은 강해 보여도 쉽게 시들어버린다. 독재란 리더십을 상실했을 때 나타나는 최후의 증상인 것이다. 카리스마는 훌륭한 리더십의 결과이지, 카리스마의 결과로 훌륭한 리더십이 형성되는 건 아니다.
좋은 리더십이란 강제적인 방법을 사용하지 않고서도 상대방이 자발적으로 행동하도록 이끄는 것이다. 아이가 청소를 하려고 빗자루를 드려는 순간, ˝야, 너 방 안 치울래?˝ 하며 소리를 지르면, 아이는 빗자루를 집어던지고 말 것이다.
● 비전
디지털 시대의 창조적 리더십은 비전 제시와 위임에 중심을 두어야 한다.
나폴레옹이 적진을 향해 진격을 하고 있었다. 부하들은 혹한 속에서도 적의 격렬한 저항을 뚫고 드디어 고지를 점령하였다. 적진을 돌아본 나폴레옹이, 부하들에게 한 마디 했다. 그 말을 들은 부하들은 모두 바닥에 주저앉고 말았다. 나폴레옹은 부하들에게 이렇게 말했던 것이다. ˝여기가 아닌가벼......˝
결국 부하들은 고지에서 내려왔다. 나폴레옹은 다른 고지를 가리키며 다시 공격을 명령했다. 군대는 적의 격렬한 저항을 이겨내며 다시 적진을 탈환했다. 적진을 돌아본 나폴레옹이 또 한 마디를 했다. 그 말을 들은 부하들은 모두 기절을 하고 말았다. 나폴레옹은 부하들에게 이렇게 말했던 것이다. ˝아무래도 아까 거기가 맞는가벼......˝
조직의 목표가 명확하지 못할 때, 조직의 리더가 판단을 잘못할 때 조직과 구성원들이 얼마나 크나큰 손실을 안게 되는가를 설명해주는 이야기다.
리더십이라면 보통 목표를 향해 많은 사람들을 이끌어가는 ´슈퍼 리더십´을 말한다. 그러나 명확한 목표를 향해 자기 자신을 이끌어가는 ´셀프 리더십´이야말로 리더십의 핵심이다.
리더십은 강한 영향력이나 스타일이 아니라 명확한 방향성(비전)이다. ˝우리 조직을 어디로 이끌어갈 것인가?˝ 그것이 리더의 존재 이유다. 그러므로 더 이상 제시할 비전이 없다면, 또 리더로서 영향력을 잃었다면 그 자리에서 빨리 내려와야 한다.
이면우 교수는 다음과 같은 경우를 최악의 리더십으로 본다.
첫째, 리더가 그 분야에 무식한 경우다. 이런 사람이 조직의 책임자가 되면, 전문지식을 쌓을 때까지 모든 일은 보류될 수밖에 없다. 설사 시행이 된다 해도 실패할 확률이 높다.
둘째, 리더가 무식한 데다 소신이 있는 경우다. 식견이 부족한 사람이 소신을 갖는 것처럼 위험한 일은 없다. 무식하지만 다행히 소신이라도 없다면 주위에 물어 보거나 공부라도 할 것이다. 그런데 무식하면서 소신만 있는 사람은 일을 하는 과정에서 모르는 일만 생기면 그 놈의 ´소신´을 들고 나온다. ˝누가 뭐라 해도 나는 이렇게 하겠다. 나는 비장하다˝
셋째, 리더가 무식한 데다가 부지런한 경우다. 무식한 사람이 부지런하면 갈 곳 안 갈 곳 안 가리고 쫓아다니며, 건드릴 것 안 건드릴 것 다 건드리며 사고를 저지른다.
● 위임
아픈 기억이 하나 있다. 20여년 전, 직장에서 처음으로 조직의 리더가 되었을 때다. 의욕에 앞선 내게는 ´일´만 보였지 ´사람´은 보이지 않았다. 부하직원들을 일을 위한 ´수단´으로 잘못 인식했다. 어느날 부하들이 아주 점잖은 건의문을 올려왔다. 표현은 부드러웠지만 모두가 서명을 했으니 사실상 ´연판장´이었다. 내게는 엄청난 충격이었다. 그러나 그 사건으로 나는 내 리더십을 되돌아보게 되었다. 지금도 그때 일을 생각하면 부끄럽지만, 그것이 내 인생에 미친 영향은 참으로 크다. 일찍이 그것을 지적해준 후배들이 참 고맙다.
리더에는 똑똑한 리더와 멍청한 리더가 있다. 또 부지런한 리더와 게으른 리더가 있다. 여기서 부지런하다는 것은 모든 일을 자기가 직접 하려 하고 부하에게 위임하지 않는 걸 말한다. 어쨌든 이 두 가지 분류를 교차 결합시키면 4가지 유형이 나온다.
첫째는 똑똑하고 부지런한 형이고, 둘째는 똑똑하고 게으른 형이다. 셋째는 멍청하고 부지런한 형이고, 넷째는 멍청하고 게으른 형이다. 이를 첫 자를 따서 ´똑부´, ´똑게´, ´멍부´, ´멍게´라고 불러보자.
똑게는 자기 위치에서 업무 파악은 정확히 하지만, 게을러서 주요 업무를 부하에게 떠맡긴다. 부하 입장에서는 일은 많지만, 성장 가능성이 크다. 가장 인기가 있다.
똑부는 업무에 대해 훤한 데다가 일도 열심히 한다. 부하들도 열심히 할 수밖에 없다. 그러나 이런 상사는 업무 간섭이 심하고 부하에게 결정을 내릴 여지를 남겨 주지 않는다. 위임을 안 한다. 인기가 없다.
멍부는 부하들이 가장 괴로워하는 유형이다. 업무에 대해 잘 알지도 못하면서, 불필요한 일을 벌인다. 이런 상사의 부하들은 늘 쓸데없는 일만 하며 시달린다. 일은 열심히 하는데 보람과 성과가 없다.
멍게는 업무도 잘 모르고, 쓸데없는 일도 안 만든다. 부하들은 편하기 그지없다. 시키는 일이나 적당히 하면 된다. 그러나 이런 상사 밑에서는 무사 안일한 ´멍게´로 성장하기 쉽다.
리더와 추종자 사이 갈등의 본질은 언제나 ´위임 여부´다. 이러한 갈등은 국가적으로, 작게는 가정과 직장에서 쉽게 볼 수 있다. 리더는 일을 훌륭히 처리하고 싶고 추종자는 그 일을 통해 성장하고 싶은데, 리더는 권한을 위임하지 않으려 하고 추종자들은 권한을 위임해달라고 하는 데서 아픔이 생긴다.
러더가 권한을 위임하지 않으려는 데에는 몇 가지 원인이 있다. ˝내가 더 잘할 수 있다˝는 자기 중심 주의, ˝나보다 더 잘하면 어쩌나?˝ 하는 불안감, ˝맡겼다가 망치면 어떻게 하나?˝ 하는 공포감, ˝그에게 기회를 주면 안되지.˝ 하는 과잉 통제의식, ˝내가 해야 완벽한 결과가 나오지.˝ 하는 완벽주의, ˝차라리 내가 하는 편이...˝ 하는 효율 주의, ˝맡겼다가 실패하면 어쩌지?˝ 하는 두려움, ˝차라리 내가 하는 게 마음에 편해˝ 하는 심리적 위안 추구 등이다.
리더가 부하에게 권한을 맡기지 못하는 근본적인 원인은 리더십에 대한 잘못된 이해다. 리더의 임무는 일을 훌륭히 수행하고 부하를 육성하는 것이다. 리더의 임무는 결국 조직을 살리는 것이다. 리더에게 조직이 필요한 것이 아니라, 조직에 리더가 필요한 것이다. 그러니 추종자의 육성에 관심이 없는 리더는 직무를 유기하고 있는 셈이다. 인재의 육성 없이 조직에 미래는 없다.
사람의 능력은 경험의 기회가 만들어낸다. 해보지 않은 일을 잘 할 수는 없다. 리더가 유능한 건, 그에게 그런 기회가 많았기 때문이다. 추종자에게 일해 볼 기회를 제공해주는 것이 좋은 리더십이다. 결국 그런 리더십이 조직을 살린다.
위임이란 애정과 신뢰의 구체적인 표현이다. 위임을 하지 않는다는 것은 상대방을 믿지 않는다, 사랑하지 않는다는 구체적인 표현이다. 그러한 리더를 추종하는 것은 어리석은 일이다.
지도자에게는 ˝맡기면 다 한다. 일단은 맡겨보자˝는 철학이 필요하다. ˝내가 아니면 안 된다˝는 독점 의식은 조직을 망칠 수 있다. 그러나 리더로서는 위임이 결코 쉽지 않은 일이다. 그래도 위임을 해야 한다.
지금도 얼마나 많은 이들이 ˝내가 아니면 안 된다˝며 모든 권한을 움켜쥐려는 리더 때문에 낙담하고 고통스러워 하고 있는가. 그런가 하면 얼마나 많은 이들이 리더의 권한 위임으로 신명나게 일하며 조직과 자신을 성장시키고 있는가.
남의 권한에 함부로 침해하는 걸 ´월권´이라고 한다. 리더가 부하에게 권한을 위임하지 않는 것도 따지고 보면 ´월권´이다. 자신은 ´머리´이고 추종자는 ´손´과 ´발´에 불과하다고 확신한다면, 추종자들의 자발성과 창조성은 억압되고 무한한 잠재력은 사장될 수밖에 없다.
리더는 추종자들에게 ´피´와 ´땀´만을 요구하지 말고, 자발적 의욕에서 나오는 ´창의력´에 눈을 돌려야 한다. 추종자에게 100점을 기대하지 말고, 80점만 돼도 맡겨야 한다. 물론 부하도 리더가 믿고 맡길 수 있도록 자신의 능력 계발에 힘써야 한다.
추종자여, ˝제게 한번 맡겨주십시오˝라고 해보자. 리더여, ˝자네가 한번 소신껏 맡아서 해보게!˝라고 해보자.
by http://www.smp-korea.com |
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