사업계획서 사내 신규사업 제안용 계획서

사업계획서 마스터·9분·2026.04.20

읽는 사람이 이미 알고 있는 것을 다시 쓰지 않습니다

안에서 읽히는 문서는 회사 소개와 시장 설명에 지면을 쓸 이유가 없습니다.

밖에 내는 계획서는 우리를 모르는 사람에게 우리를 설명하는 데서 시작합니다. 무슨 회사이고 어떤 시장에 있고 무엇을 해 왔는지가 앞에 놓입니다. 그 설명이 없으면 뒤의 이야기가 서지 않기 때문입니다.

안에서 내는 제안은 그 앞부분이 통째로 필요 없습니다. 결재선에 앉은 사람들은 회사 사정을 나보다 오래 봐 왔고, 우리가 어느 시장에 있는지도 이미 압니다. 그 내용을 다시 적으면 아는 이야기를 읽느라 정작 새로운 부분에 닿기 전에 지칩니다.

그래서 이 문서는 다른 물음에서 출발합니다. 왜 하필 우리 회사가 이 일을 하는가, 왜 하필 지금인가, 그리고 지금 하고 있는 일들 사이에서 이것이 어느 자리를 차지하는가입니다. 세 물음 모두 밖에서는 잘 나오지 않고 안에서는 반드시 나옵니다.

첫 물음이 특히 중요합니다. 좋은 사업이라는 것만으로는 우리가 해야 할 이유가 되지 않습니다. 우리가 이미 가진 것 가운데 무엇이 이 일에 쓰이는지를 적을 수 있어야 하고, 그 자리가 비어 있으면 왜 굳이 우리가 하느냐는 물음에 걸립니다.

자원이 밖에서 오지 않고 안에서 옮겨 옵니다

무엇을 하겠다는 말은 곧 무엇을 덜 하겠다는 말입니다. 이 문서에서 가장 자주 비는 자리입니다.

밖에서 자금을 받아 오는 문서에서는 돈이 새로 들어옵니다. 안에서 내는 제안에서는 대부분 그렇지 않습니다. 이미 어딘가에 쓰이고 있는 예산과 사람과 시간이 이쪽으로 옮겨 오는 것이고, 옮겨 온 만큼 원래 자리에서는 무언가가 줄어듭니다.

제안서에 이 부분이 비어 있으면 결재선은 판단할 재료가 없습니다. 새 일이 좋아 보인다는 데는 동의해도, 그것을 하기 위해 무엇이 멈추거나 늦어지는지를 모르면 승인할 수 없습니다. 그 계산은 결국 누군가가 하게 되고, 제안자가 하지 않으면 남이 합니다.

그러니 필요한 것을 적을 때 어디서 오는지를 함께 적으십시오. 예산이면 어느 항목에서 옮겨 오는지, 사람이면 지금 무슨 일을 하고 있는 누구의 시간을 얼마나 쓰는지입니다. 새로 뽑는 것을 전제로 적어 두면 그 채용이 되는지부터 다시 논의가 시작됩니다.

아래 표는 옮겨 오는 자원을 종류별로 놓고 함께 적어야 할 것을 정리한 것입니다. 오른쪽 열은 그 자리를 비워 두었을 때 결재선에서 실제로 벌어지는 일입니다.

마지막 줄만 성공색인 이유가 있습니다. 새로 뽑는 것 자체가 문제가 아니라 그것을 전제로 계획 전체를 세워 두는 것이 문제입니다. 시점을 분리해 적어 두면 채용은 따로 논의되고 나머지 계획은 그대로 굴러갑니다.

이 표를 채우다 보면 제안의 크기가 저절로 줄어드는 경우가 많습니다. 옮겨 와야 할 것을 다 적고 나서 보면 처음 생각한 규모가 지금 감당할 수 있는 것보다 크다는 사실이 드러나기 때문입니다.

기존 사업과 부딪히는 자리를 먼저 적습니다

안에서 나오는 반대는 대개 새 일이 나빠서가 아니라 지금 일과 겹쳐서 나옵니다.

회사 안에서 새 일을 시작하면 기존 사업과 여러 자리에서 만납니다. 같은 고객에게 다른 것을 팔게 되기도 하고, 같은 채널을 나눠 쓰게 되기도 하고, 같은 사람이 두 가지 일을 맡게 되기도 합니다.

이 만남이 늘 나쁜 것은 아닙니다. 오히려 겹치는 부분이 있어서 우리가 할 수 있는 일인 경우가 많습니다. 문제는 겹친다는 사실을 제안서가 말하지 않을 때입니다. 말하지 않으면 검토 과정에서 다른 사람이 지적하게 되고, 그러면 제안자가 미처 보지 못한 것으로 읽힙니다.

그러니 먼저 적으십시오. 어디서 겹치는지, 겹쳐서 좋은 점은 무엇이고 부딪히는 점은 무엇인지, 부딪히는 자리를 어떻게 다룰 생각인지입니다. 세 가지가 적혀 있으면 같은 지적이 나와도 이미 검토된 사안이 됩니다.

특히 기존 사업의 매출을 나눠 가지게 되는 경우라면 그 크기를 짐작이라도 적어 두어야 합니다. 새 사업의 매출만 더해 놓은 계획은 회사 전체로 보면 늘어난 것이 얼마인지 알 수 없고, 결재선은 언제나 회사 전체를 봅니다.

한 번에 다 달라고 하지 않습니다

승인은 전부 아니면 전무가 아니라 단계로 나뉠 수 있습니다. 나눠 요청하면 통과할 수 있는 크기가 됩니다.

필요한 자원을 전부 계산해 한 번에 요청하는 제안서가 많습니다. 성실한 방식처럼 보이지만 결재선 입장에서는 판단해야 할 것이 한꺼번에 커집니다. 확인되지 않은 것이 많은 단계일수록 큰 요청은 통과하기 어렵습니다.

대신 무엇을 확인하기 위해 얼마가 필요한지로 바꿔 적어 보십시오. 지금 가장 불확실한 것 하나를 고르고, 그것을 확인하는 데 드는 자원만 요청합니다. 확인이 끝나면 그 결과를 들고 다음 단계를 요청합니다.

이 방식은 제안자에게도 유리합니다. 작은 승인은 빨리 나오고, 한 번 확인된 사실이 다음 요청의 근거가 됩니다. 처음부터 전체를 승인받으려다 무산되는 것보다 절반을 확인하고 나머지를 다시 묻는 편이 실제로 더 멀리 갑니다.

아래 순서는 요청을 단계로 나눌 때 밟으면 좋은 것들입니다. 문서를 쓰는 일이라기보다 무엇을 먼저 확인할지 정하는 일에 가깝습니다.

1. 지금 가장 모르는 것 하나 고르기이 일이 안 될 수 있다면 어느 이유로 안 될지를 적고 그 가운데 가장 큰 것을 고릅니다. 대개 팔릴지 여부이거나 만들 수 있는지 여부입니다.
2. 그것을 확인하는 가장 싼 방법 찾기실제로 만들지 않고도 확인되는 것이 있습니다. 몇 곳에 물어보는 것으로 끝나는 확인을 몇 달짜리 개발로 잡아 두지 마십시오.
3. 확인에 드는 것만 요청하기이 단계에서 필요한 예산과 시간, 사람만 적습니다. 전체 그림은 뒤에 참고로 붙이되 요청하는 것과는 구분해 둡니다.
4. 무엇이 나오면 다음으로 가는지 적기확인 결과가 어떻게 나오면 계속하고 어떻게 나오면 멈추는지를 미리 적습니다. 이 줄이 있으면 다음 요청이 훨씬 수월해집니다.
5. 언제 다시 보고할지 정하기확인이 끝나는 시점과 결과를 가져오는 시점을 적어 둡니다. 기한이 없는 확인은 잊히거나 늘어집니다.
6. 결과를 그대로 가져오기예상과 다르게 나온 결과를 다듬어 가져오면 다음 단계의 판단이 흐려집니다. 아니라고 나온 것을 아니라고 가져오는 편이 다음 제안의 신뢰를 만듭니다.

넷째 단계가 이 절의 핵심입니다. 확인 결과를 어떻게 해석할지를 미리 정해 두지 않으면, 결과가 나온 뒤에 그 결과를 좋게 읽으려는 힘이 작동합니다. 기준을 먼저 적어 두는 것은 자기 자신을 위한 장치이기도 합니다.

여섯 단계를 밟고 나면 제안서가 한 번에 결정을 요구하는 문서에서 함께 확인해 가는 계획으로 바뀝니다. 결재선이 부담을 덜 느끼는 만큼 통과할 가능성도 올라갑니다.

멈추는 기준을 미리 적어 둡니다

언제 접을지가 적혀 있는 제안이 오히려 승인받기 쉽습니다.

새 일을 제안하면서 실패했을 때의 이야기를 적는 것은 손해처럼 느껴집니다. 실제로는 반대입니다. 결재선이 가장 걱정하는 것은 이 일이 안 될 가능성이 아니라, 안 되는데도 계속 자원이 들어갈 가능성입니다.

그 걱정을 덜어 주는 것이 멈추는 기준입니다. 언제까지 무엇이 확인되지 않으면 멈추겠다는 문장이 하나 들어가면, 승인은 무한정 나가는 결정이 아니라 정해진 크기의 결정이 됩니다. 판단이 훨씬 쉬워집니다.

기준은 구체적이어야 합니다. 잘 안 되면 재검토하겠다는 문장은 기준이 아닙니다. 어떤 값을 언제까지 얼마만큼 보지 못하면 멈춘다고 적혀 있어야 나중에 그 시점이 왔을 때 다툼 없이 판단할 수 있습니다.

이 기준은 제안자를 보호하기도 합니다. 미리 합의된 기준이 없으면 잘 안 되는 상태가 이어질 때 그 책임이 사람에게 옮겨 붙습니다. 기준이 문서에 적혀 있으면 멈추는 결정이 실패가 아니라 계획대로의 판단이 됩니다.

넘기기 전에 맞춰 둘 것

이 문서가 통과하는 자리는 내용이 좋은 자리가 아니라 판단할 수 있는 자리입니다.

앞의 다섯 절을 점검표로 옮겨 두었습니다. 하나씩 짚어 보면 대부분의 항목이 새로운 조사를 요구하지 않는다는 것을 알 수 있습니다. 이미 알고 있는 것을 문서에 적었는가를 묻는 항목이 대부분입니다.

그만큼 자주 빠진다는 뜻이기도 합니다. 제안을 준비하는 동안 머릿속에서는 이미 정리된 내용이라 적을 필요를 못 느끼는데, 문서만 받아 본 사람에게는 그 부분이 통째로 비어 있습니다.

특히 아래 표의 둘째와 여섯째 줄을 확인하십시오. 자원이 어디서 오는지와 언제 멈추는지, 이 두 가지가 결재선이 결정을 내리는 데 실제로 쓰이는 정보입니다.

마지막 줄을 빠뜨리지 마십시오. 이 문서는 여러 사람의 책상을 지나가는데, 모두가 본문을 끝까지 읽지는 않습니다. 무엇을 요청하고 어디서 자원이 오고 언제 다시 보고하는지가 맨 앞에 있으면 그 세 줄만 읽고도 판단이 가능합니다.

정리하면 안에서 내는 제안은 설득의 문서가 아니라 결정의 문서입니다. 읽는 쪽이 결정을 내리는 데 필요한 것만 앞에 놓고, 나머지는 뒤에 붙여 두면 됩니다.

자주 묻는 질문