사업계획서 팀 구성과 역량을 쓰는 법

사업계획서 마스터·8분·2026.06.05

이 칸은 앞의 세 덩어리를 받아 내는 자리입니다

앞에서 무엇을 하겠다고 적었는지가 정해져야 여기서 누구를 적을지도 정해집니다.

팀 구성 칸을 먼저 채우려고 하면 막막합니다. 무엇을 기준으로 골라야 할지 알 수 없어 결국 이력을 순서대로 옮겨 적게 됩니다. 그런데 기준은 앞 칸에 이미 적혀 있습니다.

양식의 네 덩어리는 한 줄로 이어집니다. 어떤 곤란을 어떤 방법으로 풀고 어디까지 넓히겠다고 적었다면, 마지막 칸이 답해야 하는 물음은 하나입니다. 그 일을 할 사람이 지금 있는가입니다.

그러니 이 칸을 쓰기 전에 앞의 세 덩어리에서 약속한 일을 목록으로 뽑아 보십시오. 개발이 필요한지, 인허가를 통과해야 하는지, 영업으로 계약을 따야 하는지가 나옵니다. 그 목록의 각 줄에 사람을 붙이는 것이 이 칸의 작업입니다.

이렇게 하면 무엇을 적고 무엇을 뺄지가 저절로 정해집니다. 목록에 없는 일과 관련된 경력은 아무리 훌륭해도 이 칸에서는 자리를 차지할 이유가 없습니다.

반대로 목록에 있는데 붙일 사람이 없는 줄도 나옵니다. 그 자리를 지우지 말고 그대로 두십시오. 비어 있다는 사실과 그것을 어떻게 채울 것인지가 이 칸에서 가장 자주 되물어지는 항목입니다.

경력을 적는 방식이 읽히는 것을 바꿉니다

같은 경력이라도 무엇을 맡아 어떤 결과를 냈는지가 붙어야 근거가 됩니다.

경력을 적을 때 회사 이름과 재직 기간만 남기는 경우가 많습니다. 이름이 알려진 곳이면 그것으로 충분하다고 느끼기 때문인데, 그 정보로는 우리 계획의 어느 줄을 감당할 수 있는지 알 수 없습니다.

필요한 것은 세 조각입니다. 어디에서인지, 무엇을 맡았는지, 어떤 결과가 있었는지입니다. 세 번째가 특히 자주 빠지는데, 결과가 없으면 담당했다는 사실만 남고 해낼 수 있다는 근거는 남지 않습니다.

결과를 적을 때 숫자를 넣을 수 있으면 넣되, 확인할 수 없는 값은 넣지 마십시오. 재직 중 알게 된 회사의 수치를 밝히기 어려운 경우도 있습니다. 그럴 때는 규모를 대략의 범위로 적거나 무엇을 처음부터 끝까지 맡았다는 식으로 적는 편이 안전합니다.

구성원마다 분량을 같게 맞출 필요도 없습니다. 이 계획의 중심이 되는 역할부터 자세히 적고, 나머지는 짧게 묶는 편이 읽힙니다. 모두를 똑같이 소개하면 누가 무엇을 책임지는지가 흐려집니다.

참여 형태도 구분해 적으십시오. 상근인지 겸직인지, 자문으로 관여하는지에 따라 실제로 쓸 수 있는 시간이 다릅니다. 이 구분을 감추면 나중에 인건비 계획과 어긋납니다.

아래 세 줄이 이 칸의 목표입니다. 위의 두 줄은 틀린 정보가 아니라 그것만으로는 판단할 수 없는 정보입니다.

마지막 줄을 적어 두면 자금 계획에서 인건비를 잡을 때 그대로 옮겨 쓸 수 있습니다. 두 칸이 같은 전제 위에 서게 되는 셈입니다.

칸을 채우는 순서

사람부터 적지 말고 해야 할 일부터 적은 다음 그 줄에 사람을 붙이는 순서입니다.

순서를 바꾸는 것만으로 이 칸의 성격이 달라집니다. 사람을 먼저 적으면 소개가 되고, 일을 먼저 적으면 배치가 됩니다. 아래는 배치로 만드는 순서입니다.

일 목록은 앞 칸에서 그대로 가져오면 됩니다. 새로 만들 필요가 없고, 오히려 새로 만들면 앞 칸과 어긋날 위험이 생깁니다.

1. 앞 칸에서 약속한 일을 목록으로 옮긴다개발·생산·인허가·영업·운영처럼 실제로 손이 가는 단위로 씁니다. 추상적인 표현으로 묶으면 사람을 붙일 수 없습니다.
2. 각 줄에 책임자를 한 명씩 붙인다둘이 함께 맡는 줄이 있어도 대표로 책임지는 사람을 하나 적습니다. 책임이 나뉘면 되물었을 때 답이 갈립니다.
3. 그 사람이 그 줄을 맡는 근거를 한 줄 붙인다이전에 같은 일을 어디까지 해 보았는지를 적습니다. 여기서 앞의 경력이 처음으로 쓰입니다.
4. 사람이 붙지 않은 줄을 표시한다지우지 말고 남깁니다. 비어 있는 자리를 스스로 알고 있다는 것이 이 칸에서 유리하게 작용합니다.
5. 빈자리를 채울 방법과 시점을 적는다채용인지 외주인지 자문인지를 밝히고 언제쯤인지를 붙입니다. 채용이라면 자금 계획의 인건비와 시점이 맞아야 합니다.
6. 참여 형태와 지분·역할 분담을 정리한다상근과 겸직을 구분하고, 공동창업자가 있다면 역할과 책임이 겹치지 않게 적습니다.

넷째와 다섯째를 붙여서 읽어 보십시오. 이 두 줄이 있는 계획서와 없는 계획서의 차이가 이 칸에서 가장 큽니다.

여섯째는 뒤로 미루기 쉬운 항목입니다. 그러나 역할이 겹친 채로 시작하면 나중에 정리하는 비용이 훨씬 큽니다.

혼자 시작하는 경우

1인 창업이라는 사실 자체가 약점이 되지는 않지만 그 사실을 감추면 약점이 됩니다.

예비 단계에서 혼자 준비하는 경우는 흔합니다. 그런데 팀 칸을 채워야 하니 아직 합류하지 않은 사람을 팀원처럼 적거나, 지인을 자문위원으로 올려 칸을 메우는 일이 생깁니다.

이 방식은 두 번 손해를 봅니다. 먼저 참여가 확정되지 않은 사람을 확정된 것처럼 적으면 사실과 다른 내용이 되고, 다음으로 심층 면접이나 발표 단계에서 그 사람의 역할을 물었을 때 답할 것이 없습니다.

혼자라면 혼자라고 적고 대신 두 가지를 채우십시오. 하나는 지금 혼자서 어디까지 해냈는지이고, 다른 하나는 혼자서는 안 되는 부분을 어떻게 메울 것인지입니다. 외주와 자문과 채용은 모두 정당한 방법입니다.

이미 만들어 본 것이 있다면 그것이 가장 강한 근거입니다. 시제품이든 시범 운영이든 혼자 굴려 본 기록은 팀의 규모보다 실행 능력을 더 잘 보여 줍니다.

외부의 도움을 적을 때는 관여하는 정도를 정확히 적으십시오. 자문 계약이 있는지, 논의만 한 단계인지에 따라 문장이 달라져야 합니다. 확정되지 않은 것은 예정이라고 적으면 됩니다.

둘째 줄은 앞에서 본 경력 서술의 기준이고, 셋째 줄은 그 기준으로 채울 수 없는 자리를 다루는 방법입니다.

넷째 줄을 놓치면 팀 칸과 자금 칸이 서로 다른 이야기를 하게 됩니다. 사람을 언제 늘린다고 적었으면 그 시점에 인건비가 늘어 있어야 합니다.

자주 어긋나는 지점

이 칸의 사고는 대부분 확정되지 않은 것을 확정된 것처럼 적는 데서 생깁니다.

팀 칸은 사실 관계가 단순해 보여서 검토를 덜 받습니다. 그런데 여기 적힌 것은 사람에 관한 사실이라 확인하기가 오히려 쉽고, 어긋났을 때 되돌리기도 어렵습니다.

합류 예정인 사람을 현재 구성원으로 적는 것이 대표적입니다. 예정이라고 한 단어만 붙이면 아무 문제가 없는데, 그 단어를 빼는 순간 사실과 다른 서술이 됩니다.

자문위원의 이름을 팀원처럼 섞어 적는 것도 같은 문제입니다. 실제로 어느 정도 관여하는지에 따라 계획의 실행 가능성이 달라지므로, 형태를 구분해 적어야 읽는 쪽에서 제대로 셀 수 있습니다.

지원사업에 내는 서류라면 더 조심해야 합니다. 제출한 내용이 사실과 다를 때 참여제한이나 지원금 환수로 이어질 수 있고, 그 근거는 중소기업창업 지원법 제63조와 그 시행령의 별표, 그리고 중소벤처기업부의 통합관리지침에 있습니다. 구체적인 사유와 처분 기준은 그 규정에서 직접 확인해야 합니다.

아래 목록으로 한 번 훑고 닫으십시오. 다섯 줄 가운데 셋째와 넷째가 가장 자주 걸립니다.

셋째 줄은 한 단어로 해결됩니다. 예정이라고 적기만 하면 사실과 다른 서술이 되지 않습니다.

마지막 줄에서 걸리면 이 칸이 아니라 자금 계획으로 넘어가 두 표를 나란히 놓고 시점을 맞추십시오.

자주 묻는 질문