사업계획서 문제인식 항목을 쓰는 법

사업계획서 마스터·9분·2026.05.24

이 칸은 법이 아니라 공고가 만들어 놓은 자리입니다

문제인식이라는 항목은 법령의 별지서식이 아니라 그해 공고에 붙어 오는 양식이 만든 칸입니다.

양식 파일을 처음 열면 맨 위에 문제인식이라는 말이 적혀 있습니다. 일상에서 쓰는 표현이 아니어서 무엇을 적으라는 것인지 한참 들여다보게 되고, 결국 창업 아이템을 소개하는 문단으로 그 칸을 채우게 됩니다.

방향을 잡으려면 이 칸이 왜 거기에 있는지부터 짚어야 합니다. 확인되는 범위에서 사업계획서의 법정 별지서식은 나오지 않습니다. 우리가 여는 파일은 중소벤처기업부 계열 지원사업이 공고문의 붙임으로 배포하는 양식이고, 문제인식은 그 양식이 만들어 놓은 첫 자리입니다.

그 양식이 쓰는 구조를 흔히 PSST 라고 부릅니다. 문제인식·실현가능성·성장전략·팀구성 네 덩어리로 나뉘며, 2026년 예비창업패키지 양식에서도 이 네 덩어리 골격은 그대로 쓰이고 있습니다. 바뀌는 것은 골격이 아니라 그해 공고가 정하는 세부입니다.

근거의 층을 갈라 두는 것이 실익이 있습니다. 법이 정한 것은 공고가 바뀌어도 유지되지만, 공고가 정한 것은 해마다 움직입니다. 소항목의 이름이 달라지거나 묻는 방식이 조금씩 바뀌는 일이 실제로 생기므로, 이 글이 설명하는 것은 그 칸이 무엇을 묻는가이고 최종 확인은 그해 공고문의 양식으로 하셔야 합니다.

법이라고 잘못 알면 손해가 납니다. 정해진 서식이라고 믿으면 지난해 받아 둔 파일을 그대로 쓰게 되는데, 예비창업패키지 공고는 지정 양식이 아닌 양식으로 낸 서류를 내용과 무관하게 평가 대상에서 제외한다고 밝히고 있습니다. 내용을 아무리 다듬어도 파일을 잘못 고른 시점에 끝납니다.

이 칸이 실제로 묻는 것

묻는 것은 시장의 크기가 아니라 아직 풀리지 않은 곤란이 어디에 있는가입니다.

문제인식을 채울 때 가장 흔한 선택은 시장 이야기로 시작하는 것입니다. 이 분야가 커지고 있다는 문장으로 첫 줄을 열면 그럴듯해 보이고, 자료도 구하기 쉽습니다. 그런데 시장이 크다는 사실과 그 안에 풀리지 않은 곤란이 있다는 사실은 다른 말입니다.

커지는 시장에는 이미 그 일을 하는 사람이 많습니다. 그러니 시장 규모만 적어 두면 읽는 쪽에서는 왜 지금 새로 들어가야 하는지를 알 수 없습니다. 반대로 시장이 작더라도 지금 아무도 제대로 해결하지 못하고 있는 상황이 또렷하면 그 칸은 제 역할을 합니다.

그래서 이 칸에 남겨야 할 것은 세 가지로 좁혀집니다. 누가 겪는 곤란인가, 언제 어떤 상황에서 생기는가, 지금은 그것을 어떻게 견디고 있는가입니다. 세 번째가 특히 자주 비는데, 지금의 대체 수단이 적혀야 다음 항목에서 제시할 해결 방법이 무엇을 대신하는지가 드러납니다.

덧붙여 그 곤란을 어디서 확인했는지를 남기십시오. 직접 만나 물어본 사람의 수, 운영해 본 기간, 참고한 통계의 출처 같은 것이 여기에 해당합니다. 확인 경로가 적혀 있으면 같은 자리를 다른 사람이 다시 짚어 볼 수 있고, 그것이 이 칸의 신뢰를 만듭니다.

표에서 색이 붙지 않은 줄은 없습니다. 앞의 둘은 그 자체로 틀린 문장이 아니라 첫 칸에 놓였을 때 자리를 잃는 문장이라는 뜻입니다. 시장 이야기는 뒤쪽 성장 전략에서 다시 쓸 자리가 있습니다.

뒤의 세 줄을 한 문단으로 이으면 문제인식의 뼈대가 그대로 나옵니다. 순서를 바꾸어도 되지만 세 가지가 모두 있어야 문단이 닫힙니다.

문단을 만드는 순서

장면 하나를 먼저 고정하고, 범위를 넓히고, 마지막에 근거를 붙이는 순서입니다.

막상 쓰려고 하면 어디서 시작할지 막막합니다. 크게 쓰면 남의 이야기처럼 되고, 작게 쓰면 한 사람의 사정처럼 보입니다. 아래 순서는 그 사이를 지나가도록 단계를 늘어놓은 것입니다.

이 순서는 공고가 정한 절차가 아니라 문단이 무너지지 않게 쌓는 방법입니다. 특히 첫 단계와 마지막 단계를 붙여 놓고 읽어 보십시오. 장면과 근거가 서로를 받치면 그 사이의 서술은 자연스럽게 이어집니다.

1. 곤란이 생기는 장면을 하나 고른다특정한 사람이 특정한 상황에서 막히는 순간을 하나만 잡습니다. 여럿을 한꺼번에 담으려다 장면이 흐려지는 경우가 가장 많습니다.
2. 그 사람이 지금 무엇으로 버티는지 적는다대체 수단이 아예 없는 경우는 드뭅니다. 불편하게라도 하고 있는 방식을 적어야 나중에 무엇을 대신하는지가 보입니다.
3. 같은 장면을 겪는 사람이 얼마나 되는지로 넓힌다여기서 처음으로 범위 이야기가 들어옵니다. 다만 숫자는 다음 단계에서 붙이고, 이 단계에서는 어떤 무리인지를 말로 정의합니다.
4. 왜 아직 풀리지 않았는지를 한 줄 적는다기술이 없어서인지, 비용이 맞지 않아서인지, 규제 때문인지에 따라 다음 항목에서 할 이야기가 달라집니다.
5. 각 문장의 확인 경로를 뒤에 붙인다인터뷰인지 운영 경험인지 공개 통계인지를 밝힙니다. 출처가 붙지 않은 문장은 나중에 되물었을 때 지킬 수 없습니다.

다섯 단계를 밟으면 문단이 대체로 네댓 줄로 정리됩니다. 양식의 칸 하나에 들어가기에 무리한 길이가 아닙니다.

세 번째에서 넘어지는 경우가 많습니다. 범위를 넓히다가 갑자기 산업 전체 이야기로 뛰면 첫 단계에서 잡아 둔 장면이 사라지고, 그러면 문단이 처음의 시장 이야기로 되돌아갑니다.

이 칸을 어떻게 쓰느냐가 뒤 세 덩어리를 결정합니다

문제 정의가 좁으면 뒤의 세 항목이 자동으로 좁아지고, 넓으면 세 항목이 전부 흩어집니다.

양식의 네 덩어리는 나란히 놓인 것처럼 보이지만 실제로는 한 줄로 이어집니다. 문제인식에서 정의한 곤란을 실현가능성에서 어떻게 풀 것인지 말하고, 성장전략에서 그 해결을 어디까지 넓힐지 말하며, 팀구성에서 그 일을 할 사람이 있는지 말합니다.

그래서 첫 칸이 헐거우면 뒤가 전부 헐거워집니다. 예를 들어 곤란을 편의성 부족이라고만 적어 두면, 실현가능성 칸에 무엇을 적어도 그것이 편의성을 얼마나 개선하는지 잴 방법이 없습니다. 읽는 쪽에서는 좋아 보인다는 인상만 남고 확인할 지점이 없습니다.

반대로 첫 칸에서 대체 수단까지 적어 두면 뒤가 쉬워집니다. 지금은 사람이 전화로 받아 수기로 옮긴다고 적었다면, 다음 칸에서는 그 과정 가운데 어느 단계를 없애는지만 말하면 됩니다. 비교 대상이 이미 문서 안에 있기 때문입니다.

성장 전략도 같은 방식으로 이어집니다. 처음에 정의한 무리에서 시작해 인접한 무리로 넓히는 이야기가 되면 근거가 서지만, 첫 칸에 무리 정의가 없으면 성장 전략은 그저 매출을 늘리겠다는 계획표가 됩니다.

팀 구성 역시 마찬가지입니다. 어떤 곤란을 풀겠다고 했는지가 정해져야 그 곤란을 다뤄 본 경력이 무엇인지 고를 수 있습니다. 첫 칸이 비면 팀 소개는 이력의 나열로 흐릅니다.

자주 어긋나는 지점

이 칸에서 나는 사고는 대부분 근거를 잘못 대거나 확인하지 않은 숫자를 넣는 데서 시작됩니다.

첫 칸은 자료를 인용하기 좋은 자리라서 숫자가 많이 들어옵니다. 그런데 여기에 들어간 숫자는 뒤에서 계속 참조되기 때문에, 하나가 흔들리면 문서 전체가 흔들립니다.

출처를 붙이지 않은 숫자가 가장 위험합니다. 검색으로 찾은 값을 그대로 옮겨 적으면 어느 해 기준인지, 무엇을 세었는지가 함께 빠지고, 되물었을 때 답할 수 없게 됩니다. 값을 못 구하면 숫자를 빼고 서술하는 편이 낫습니다.

다른 하나는 근거의 층을 섞는 것입니다. 공고가 요구하는 것을 법이 요구한다고 적거나, 반대로 법이 정한 기준을 공고 이야기처럼 적는 경우가 여기에 해당합니다. 값이 같아 보여도 근거가 다르면 다음 해에 어긋납니다.

아래 목록은 첫 칸을 다 쓴 뒤 한 번만 훑어보면 되는 것들입니다. 다섯 줄이 채워지면 그 문단은 되물어도 지킬 수 있는 상태가 됩니다.

셋째 줄이 가장 자주 비어 있습니다. 쓰는 사람은 자료를 찾을 때 출처를 봤기 때문에 알고 있다고 느끼지만, 문서에는 값만 남습니다.

마지막 줄은 스스로 점검하기 어려운 항목이라 다른 사람에게 문단 하나만 보여 주고 물어보는 방법이 빠릅니다. 다음에 무슨 이야기가 나올 것 같으냐는 질문에 답이 갈리면 그 칸은 아직 닫히지 않은 것입니다.

자주 묻는 질문