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 기업인수,합병 |
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인수합병
후 기업 통합 |
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1) 인수
합병 후 기업 통합
물리적으로 합병했다고 해서 모든 기업이 시너지 효과를 누릴 수 있는 것은 아니다.
진정한 인수 합병의성공은 PMI를 성공적으로 완성했을 때 가능하다.
M&A에는 두 가지 측면이 있는데, 하나는 M&A 계약 자체의 성사에
이르는 “딜메이킹(Deal Making)” 이고, 다른 하나는 “PMI(Post-Merger
Integration)”, 즉 기업 인수 합병 후 통합이다. 매스컴이나 일반인들의
경우 흔히 빅딜로 표현되는 전자의 경우에만 주목함으로써, 계약의 성사가 곧 기업
통합 과정의 완료와 직결되는 듯한 오해를 불러일으키기도 한다. 하지만 인수 합병이
여기서 끝나는 것은 아니다. 인수 합병 후에 일어나는 통합의 문제는 그 복잡함이나
조직에 미치는 영향력에 있어 더 많은 주의와 노력을 요한다. PMI란 이와 같은
인수 합병 이후 예상되는 조직의 변화 관리에 초점을 맞추는 것이다.
PMI가 중요하게 부각된 배경으로는 인수 합병을 단행한다고 해서 모든 기업이 의도했던
주주가치 창출이나 경영 성과의 향상과 같은 시너지 효과를 누리지는 못한다는 사실을
들 수가 있다. 미국에서 실시된 한 연구에 따르면 지난 10년간 발생한 300여개
주요 인수 합병 사례 중 57%가 계약이 성사된 후에 의도했던 목표 달성에 실패했다고
한다. 심한 경우에는 인수 합병 후 다시 기업이 분할되는 경우도 있다. 바로 이런
점에서 PMI에 대한 최고 경영진의 관심은 높아질 수밖에 없다. |
2) PMI 준비는 계약이 완료되기 이전부터
| 기업 통합의 성공을 위한 PMI 준비는 계약 체결 이전부터 이루어져야 한다.
많은 기업들이 인수 합병 후에서야 비로소 조직 통합을 고려하는 데서 M&A
실패의 원인을 찾을 수 있다. PMI에는 조직의 변화 관리, 다양한 심리 문제,
문화 차이의 극복 등 수 많은 난관이 도사리고 있어 문제가 발생한 후에 수동적으로
대처하는 접근 방식으로는 온전한 해답을 찾기가 어렵다. 실제로 기업 통합을 훌륭히
진행시킨 미국의 SmithKline Beckman과 영국의 Beecham은 PMI가
합병의 최대 변수임을 공감하고 이를 능동적으로 준비하고자 노력했다고 한다. 합병
체결 전 세계 60여개 국에서 약 2,500명이 참여하는 300여개의 PMI 프로젝트를
확정하고 이를 합병 체결의 프로세스와 동시에 진행시킨 것이다. |
3) PMI 성공 포인트
| 성공적인 PMI를 보장하는 만병통치약이 존재할 수는 없지만, 전문가들은 대체로
몇가지 원칙에 대해서는 일치를 보이고 있다. 공감대 구축, 방향 제시, 기대 관리가
바로 그것이다. |
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공감대 구축은 조직 내 계층을 초월한 전체 구성원의
이해와 헌신을 획득하는 것이다. 여기에는 강력한 리더와 원활한 커뮤니케이션의 역할이
중요하다. |
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방향 제시는 단순히 비용 절감이나 구조조정 측면의 합병을
넘어서 앞으로 성장할 비전을 제시하고 강조하는 것을 말한다. 이를 통해 새로이
탄생하는 기업은 조직원의 불안을 해소하고 미래를 제시하는 나침반을 보유하게 되는
것이다. |
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기대 관리는 합병과 동시에 발생하는, 내외부의 폭발하는
다양한 기대에 대응하는 것이다. 솔직하고 성실한 정보 공개와 초기의 가시적 성과가
필요하다. |
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| 세계적으로 M&A는 급격한 증가세를 보이고 있다. 산업, 지역간의 벽을
넘어 이제는 온라인과 오프라인의 융합(Click & Mortar)까지 가세하고
있는 실정이다. 이와 같은 많은 합병에도 불구하고 실제로 성과를 내지 못하는 기업도
비일비재 하며 심지어는 합병 자체가 무산되기도 한다. 경우에 따라서는 인수 합병
비용을 기업의 이익으로 상쇄하지 못하는 경우도 많다고 한다. 그러나 기업 인수
합병이 종종 실패한다는 사실이 인수 합병을 실시하지 말아야 한다는 이유가 되지는
않는다. 오히려 적극적이고 치밀한 계획으로 인수 합병을 기업의 성장과 연계시키려는
노력이 더욱 필요하다. PMI의 역할도 바로 여기에 있다. |
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